从事业构想
到日本运营。
Japan Business Launch 0→1
0 → 1
日本事业启动／运营
中国企业进入日本时，不仅需要完成法人设立，还需要办公室、团队、责任分工、总部协作、商品业务和日常运营同时成立。
我负责推进日本法人设立、办公室启动、团队组建和总部协作，并将商品、供应商、贸易与日常运营连接起来，逐步建立起能够实际开展业务的日本据点。
背景
设立法人，还不等于事业能够运转。
进入日本市场并不等于完成法人登记。真正能够运营的日本事业，需要法人、办公环境、人员、职责、总部协作、商品、供应链、贸易物流和客户业务同时建立并相互连接。
在Taipu，我从日本据点的建立着手，推进商品、供应商、贸易和客户业务，将中国总部的事业构想转化为日本当地能够实际运行的业务基础。
建立基础
建立当地运营基础。
我以日本驻在课长身份推进日本据点从0到1的建立与运营，连接中国总部、日本团队、供应商及客户。职责从法人设立延伸到团队分工、总部报告机制、商品开发、贸易物流和客户业务。
法人
日本法人设立相关实务与外部机构协调办公室
办公室选定、租赁与启动团队
日本团队组建、业务分工及职责设计总部协调
中国总部↔日本的信息、报告、确认与协调机制运营
承接持续业务与日本侧日常运营事项
运营结构
连接日本运营与中国总部。
团队形成后，需要明确谁负责商品、供应商、贸易和客户事项，以及哪些信息必须向总部报告、确认或请求判断。我将业务分工与责任设计连接到中国总部↔日本的报告和协调机制，推进总部要求在日本侧执行。
这套结构承接日本侧日常运营，也支撑商品企划、样品、商业条件及交付等持续业务。法人、办公室、团队、责任分工、总部协作和当地运营因此成为一条可以衔接的工作链。
此模型为作品集重新构成，用于说明运营关系，不复刻内部文件。
用于作品集
中国总部
- 团队
- 业务
- 供应商
- 客户
信息
报告
协调
执行
业务执行
从运营基础走向实际业务。
当地组织基础建立后，业务继续进入客户需求、商品定义、供应商、样品、商业条件和交付要求。我从事业侧连接这些环节，使商品企划和实际交付处于同一条推进链中。
- 商品
- 根据客户需求及用途推进PB／NB商品企划、OEM／ODM开发、样品与提案。商品定义、样品反馈与下一步商业讨论相互连接。
- 供应
- 调查并选定中国及亚洲供应商，协调价格谈判、品质管理、合同条件和交期，使商品要求连接到供应与商业条件。
- 贸易与交付
- 商品企划出来并不等于业务完成。我参与推进合同及交付管理、进出口文件、通关、海运、空运、仓储及客户交付协调，让需求和样品阶段进入实际交付流程。
- 客户
- 持续整理客户需求、产品规格与用途，推进商品企划、样品开发和业务提案，并将客户反馈传回供应商与总部。
业务证据
任职期间的业务规模
≈ ¥200M
≈ ¥360M
≈ 80%
上述为我任职期间的公司／业务销售结果，并非我的个人销售业绩。我负责这一时期日本侧的运营与业务推进，所列销售额反映的是公司整体业务规模。
成果
能够运转的当地事业基础。
日本法人、办公环境和团队完成启动，总部—日本之间的责任与报告关系得到建立；商品、供应商、贸易、物流与客户业务被连接到当地运营体系中，使日本据点具备持续推进实际业务的基础。
我参与并推进这些环节的衔接。任职期间的业务销售规模是公司／业务结果，不能归为个人独立创造的收入。
进入意向
当地结构
运营事业
我的职责涵盖日本事业启动、当地运营基础建设、跨境协调、商品／供应商／贸易执行及日常业务推进。涉及法律、会计、通关或其他专业判断的事项，由相应专业人士按需负责。